我們憑借深入的醫(yī)療績(jī)效管理研究能力、先進(jìn)的醫(yī)院績(jī)效管理咨詢(xún)手段、豐富的醫(yī)院績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，以及專(zhuān)注、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)向客戶(hù)提供高水平的醫(yī)院績(jī)效管理方案，幫助客戶(hù)解決不同的醫(yī)院績(jī)效管理需求。
醫(yī)院績(jī)效咨詢(xún)主要為客戶(hù)解決的問(wèn)題:
1.醫(yī)院獎(jiǎng)金分配與經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)單一脫鉤，與國(guó)家醫(yī)改精神和要求不符；
2.醫(yī)院績(jī)效管理流于形式，績(jī)效考核和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展、目標(biāo)管理、日常運(yùn)營(yíng)管理脫鉤，只是為了考核而考核，績(jī)效考核結(jié)果僅用于獎(jiǎng)金發(fā)放；
3.醫(yī)院沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效管理體系，管理干部和職工的工作表現(xiàn)與醫(yī)院要求存在較大差距；
4.醫(yī)院管理干部和職工的工作方向不明確；
5.醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，出現(xiàn)“鞭打快?！?，哪個(gè)科室干得好，哪個(gè)科室指標(biāo)任務(wù)就重；
6.醫(yī)院績(jī)效工資逐漸失去了激勵(lì)作用，對(duì)職工來(lái)說(shuō)基本變成一種固定薪酬；
7.醫(yī)院績(jī)效工資的發(fā)放大多數(shù)科室都在吃大鍋飯，對(duì)優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人員極大不公；
8.醫(yī)院有好多科室參與考核，各自為政，考核結(jié)果不共享，不能形成對(duì)科室和崗位準(zhǔn)確、全面的考核；
9.醫(yī)院大多數(shù)管理干部和普通員工會(huì)對(duì)績(jī)效考核和獎(jiǎng)金分配的結(jié)果都不滿(mǎn)意；
醫(yī)院績(jī)效咨詢(xún)主要服務(wù)的內(nèi)容：
醫(yī)院院級(jí)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)（應(yīng)用平衡記分卡）
財(cái)務(wù)方面
客戶(hù)方面
流程方面
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面
院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)
科室績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)
月度績(jī)效指標(biāo)體系
年度績(jī)效指標(biāo)體系
成本核算指標(biāo)體系
收入核算指標(biāo)體系
醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)體系
班組績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)
醫(yī)生組
護(hù)理單元
其他班組
崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)
科主任（副主任）
護(hù)士長(zhǎng)（副護(hù)士長(zhǎng)）
組長(zhǎng)
醫(yī)生
護(hù)士
其他崗位
績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)
績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定流程
績(jī)效數(shù)據(jù)采集流程
績(jī)效評(píng)估與反饋流程
全院績(jī)效工資總額方案設(shè)計(jì)
全院獎(jiǎng)金總額規(guī)劃
全院獎(jiǎng)金總額分配原則
全院獎(jiǎng)金總額分配方案
科室（班組）績(jī)效工資管理方案
月度獎(jiǎng)金考核分配方案
科室（班組）內(nèi)部考核分配方案
年度獎(jiǎng)金考核分配方案
三級(jí)工資測(cè)算和修正
全院工資總額
科室（班組）獎(jiǎng)金
個(gè)人獎(jiǎng)金
